体制和定位的力量 安居客和酷讯

酷讯最早的5个人都离开酷讯了（创始人陈华11月离开），所以我可以比较不顾忌的发一点博客，做一点总结。

以前和某人聊天，问到为什么5460会输给chinaren，某人说5460的国有体制就是一个基本的问题。

酷讯虽然不是国企，原因也类似。

房产产品是少数在酷讯较长时间直接负责研发的项目，所以安居客这个房产垂直网站我很早在它刚上线不久就注意了。今年听说他去年有400多万的收入（第一年就有这么这么多，不少），并且最近又获得了1千万美元的投资。可是这个网站至少在07年和酷讯房产频道相比在用户市场上根本不是一量级的，酷讯仅房产每日独立IP数是它的20倍，有效覆盖城市是它10倍，中介注册用户数数万。不过它的产品做的确实不错（这个不要紧是可以学的），所以当时我还特地在周末组织一个沙龙探讨如何向安居客学习。但是这些都是没有帮助的。从07年初开始，经过第二轮融资的酷讯已经成为一个高估值的像样公司。并从各路请来了一堆总监，副总，体制上已经不是一个车库文化的创业公司，部门的概念增强，空话废话增多，一句话：像个大公司的潜目标被抬上桌面。事实证明，这对事情本身发展帮助甚微。

为什么呢？
1 像样公司的错误体制
   事情刚起步，还未度过开拓阶段还未建立壁垒走向规模化阶段，过早脱离“车库”创业公司进入规模化的像样公司则拓展无力。因为很多事情，并不是大能干出来的。只有真正深入才能拓展开来，没有特别魄力的一般大公司怎么能够深入敏锐呢。当时把酷讯定位一个已经进入规模化阶段的公司是很没有道理的，真正潜在的机会只能被安居客这种新兴企业把握住（当然安居客最后也未必胜出，酷讯当时也不只这一个机会）。
2 人事错位
  在我的角度看来，基本上07年后期除了少数例外（这个例外我稍后说），酷讯其余一无进展。
  为什么呢，还是那句话，错位。当时以为公司已经像样，最需要看上去level很高的人，把事情弄顺做大。事实上真正需要拓展的事情根本几乎深入触及，而最简单的常规事情倒是在进度里面天天看见。我想和听说的安居客一定不一样，创始人有机会直接面对用户和拜访客户，直接体验和判断产品和市场。如果不这么做只能是在会议上拍脑袋，邮件里想当然。
3 激励无效
  定位错误，把公司做成像样的公司的体制，是无法激励的根本原因。因为没有盈利无法用现金激励，因为定位和估值过高，期权激励几乎无效（除了被忽悠的除外）。

那个例外是什么？
是机票产品。为什么机票产品是例外呢。
机票原来是被产品部门不看好的一个方向，并且事实上也不能算是特别好的方向。
但是这个团队有一个比较好的小体制。有一个关键的人XF（未和他打招呼，先不实名），他可以说当时在酷讯做的很不起劲，于是忍了一口气做一个独立的事情
争取了1.5个研发（是的我也不是很看好，只安排只有1个工程师和一个实习生），1个pm，在不健康的大环境里打造一个相对健康的小环境小体制。
这个小团队尽量的都不要其它部门和管理人员的插手，XF把关系控制好，把饼画给团队，争取资源。所以是的，就那么3，5个人就
有成效，从头做起（系统也是比较独立的，虽然简陋）也是从几百IP的访问量，几千的收入开始做起。让同样是看上去像样的公司-qunar 紧张。

所以我走的时候觉得，酷讯几乎在任何一个领域都很难成功，无论是否领先，就像国产手机无法战胜山寨。因为壁垒没有建立的情况，体制不好的公司，好的人和事有起色都会被人模仿挖走，或者出来自己创业。

小鱼吃大（胖）鱼在依赖人力资源高度竞争的IT行业是很正常的。这个故事一再发生，非产多，将来会发生的更多。

 PS

1 推荐一偏文章 我为什么我喜欢车库，不过这位也只说外显和感性部分。

2 博客系统有点问题，无法回复，刚好我也不希望公开回复，欢迎私下讨论，请见谅。